El margen de Travelplan

El mayor touroperador de España ha sabido beneficiarse de una posición privilegiada para una empresa, en la que comparte matriz con proveedores y con el acceso a sus clientes. Es la particularidad de Globalia, para lo bueno y para lo malo, y Travelplan es el mejor ejemplo de ello.

Las piezas de Globalia, como es sabido, tienen valor en su conjunto, en lugar de por separado, y por eso hace falta un mando superior coordinado. Una voz independiente en una de las tres patas claves del grupo –Air Europa, Travelplan y Halcón- puede ser un riesgo.

De hecho, José María Lucas, director general de Nautalia, no recaló en el conglomerado de Hidalgo por no garantizarle este independencia total, y acabó volviendo a Pórtico, aunque bajo el paraguas de Pullmantur, donde desde luego hay otros estándares de trabajo, con una matriz estadounidense cotizada.

Pero la particularidad del Grupo Globalia en esa verticalidad de precisión milimétrica también sirve de contrapeso cuando uno de sus tres puntales lo pasa peor. Es así hasta tal punto que una mayorista del tamaño de Travelplan puede apuntarse márgenes netos de casi el 10 por ciento, cuando la media del sector no llega al 2 por ciento.

Es una cohesión que no existe en su gran competidor, Orizonia, donde a pesar de contar con una estructura cada vez más similar –gracias al reciente empuje de Luabay y Orbest-, su principal enseña mayorista, Iberojet, no llega a un margen neto del 2 por ciento, como ocurrió en 2010.

Tanto Travelplan como Iberojet vienen superando los 400 millones anuales en ventas, aunque con cifras dispares en beneficio, así como el número de empleados, ligeramente inferior al medio millar. Pero el tamaño de Air Europa permite ‘más juegos’. Las agencias han relajado los precios en sus ofertas de este fin de semana.

Globalia tendría casi imposible una venta por piezas, como se aprecia en los márgenes de Travelplan, pero tiene algo más de flexibilidad para resistir vaivenes del consumidor y en el panorama de sus competidoras.