Los nuevos modelos de negocio que se imponen en el sector turístico

Que el turismo vive en tiempos turbulentos no es una novedad. En realidad, los esquemas en los que durante décadas se ha construido el turismo emisor europeo y en consecuencia el receptor español han saltado hace ya un cierto tiempo. La culpa seguramente es de Internet, pero más que nada, las razones hay que buscarlas en el cambio radical del propio mercado y del modo de hacer turismo.

El año 2013 se prevé como un año de reestructuración en el sector turístico, con una mayor polarización en la organización y en la demanda. Será probablemente un año de cambios y de novedades. La crisis económica en la que esta sumida Europa ha cambiado los hábitos turísticos y, en consecuencia, la demanda.

El impacto fundamental para todo el sector turístico es la caída de la rentabilidad, no sólo del sector hotelero y de las aerolíneas, sino que incluso las agencias de viaje online van a tener que acostumbrarse a menores márgenes y a un cierto estancamiento. Todo ello está produciendo ya un proceso de selección natural en el que se están viendo caídas fulminantes y a algunos gigantes a los que de golpe se les descubren pies de barro.

Toda la industria turística europea se encuentra enfrentada a una crisis profunda, que aunque pueda parecer que responde a las dificultades producidas por la crisis de la demanda y los altos costes, no es más que la evidencia de que sus modelos de negocio están en decadencia. Hoy en día, para poder seguir siendo competitivo en el turismo, es necesario repensar y rediseñar los modelos de negocio, ya que el antiguo modelo de  negocio turístico era construido a partir del papel pasivo del turista/cliente, mientras que en la actualidad es precisamente el papel activo del cliente el que modifica todo. Por lo tanto, los nuevos modelos de negocio para que puedan funcionar, tienen que crearse con el cliente al centro, es decir ser ‘Consumer-céntricos’.

El negocio aeronáutico busca salidas

Los problemas que afectan a Iberia no son más que el resultado de continuas indecisiones que en los últimos años ha habido para afrontar la remodelación del modelo de negocio de la principal aerolínea española.

El cambio estructural es necesario, ya que el modelo de compañía de red  no ha servido para consolidar el modelo de negocio de Iberia. El Plan de reestructuración de Iberia prevé mejorar los resultados en al menos 600 millones de euros para 2015, en línea con el objetivo de IAG de obtener un retorno sobre el capital del 12%. Los excesivos costes laborales y unos índices de productividad bajos son una pesada losa que impide la rentabilidad. Seguramente la crisis en España y en Europa ha afectado a Iberia, pero los problemas son estructurales y vienen de lejos.

Iberia, como otras grandes compañías (British Airways, SAS, Brussels Airlines e incluso Air France y Lufthansa), ha sido demasiado lentas en responder a la transformación del mercado europeo e incluso intercontinental. Las únicas que supieron actuar vieron Lufthansa y British, que llevaron a cabo profundas remodelaciones y reducciones de personal. Incluso Lufthansa se ha enfrentado a sus sindicatos y remodela su modelo de negocio. El modelo ligero de las low cost ha acostumbrado a los pasajeros a viajar por menos y a renunciar a los complementos.

Además, la crisis europea se ve contrarrestada por la pujanza de las economías de Latinoamérica y del Sudeste Asiático, que teóricamente deberían servir para dar oxígeno a las grandes compañías aéreas europeas y obtener amplios márgenes en sus rutas a estos destinos intercontinentales.

Sin embargo, están sufriendo la competencia de algunas aerolíneas de estos mercados que con costes operativos menores, flotas nuevas y modelos de negocio mejores, se están llevando gran parte del pastel que teóricamente debería estar en manos de las aerolíneas europeas. Las compañías orientales como Air China, China Airlines, Thai, Singapore Airlines son las que están ganando más en estos mercados, además de la presión que comienzan a sufrir por parte de las low cost de largo radio como por ejemplo Air Asia.com o Tiger. A Iberia, que tenía su feudo en Latinoamérica, le está pudiendo Avianca y LATAM (resultado de la fusión entre la chilena LAN y la brasileña TAM). Esta última se está expandiendo velozmente en el Cono Sur.

La estructura de Iberia se creó para que los vuelos que parten de la T4 hacia Latinoamérica fuesen alimentados (fedeer) por sus propios pasajeros procedentes del corto radio y del medio radio (Europa). El crecimiento acelerado de las low cost en España, sobre todo de Ryanair y Easyjet, rompió esta estructura de alimentación, a la que en verdad British Airways ha contribuido poco.

Pero si se observa la realidad de otras aerolíneas, se constata que el modelo de negocio en el que las grandes aerolíneas europeas han construido su estrategia está haciendo aguas, sobre todo porque el mercado intraeuropeo está en gran parte controlado por las low cost. Esto significa que ya sea Lufthansa, como BA o Air France están pasando a la ofensiva. No sólo Iberia ha creado su ‘Express’, sino que Lufthansa aúna en Germanwings su programación de corto y medio radio. De este modo, Lufthansa abandona sus conexiones punto a punto, dejándolas en manos de su filial low cost, Germanwings, ya que con la estructura de costes existente, la operación de Lufthansa provocaba pérdidas. El cambio de marcha debería permitir a Lufthansa hacer frente a la ofensiva de las low cost, permitiéndole operar de modo rentable en las líneas que no tengan valor de conexión con sus hub de Francfurt y de Munich.

La presión de las low cost, con modelos de negocio ligeros y con costes operacionales inferiores a los de las compañías aéreas tradicionales, han hecho mella incluso en una compañía que ha sabido jugar bien sus cartas como es Air Berlín.

Metamorfosis

La segunda compañía en importancia en Alemania ha llevado a cabo su metamorfosis en cuanto ha comprendido las dificultades del mercado, los altos costes del combustible y la necesidad de encontrar salidas frente a la competencia de las low cost. Aunque en origen, Air Berlín tenía una cierta orientación hacia ese modelo, no llegó a serlo totalmente, y esto le pasó factura en sus resultados económicos.

La decisión de convertirse en una full service carrier, a través de su entrada en Oneworld y su alianza estratégica con Etihad, ha significado un cambio radical de modelo de negocio. Air Berlín es una compañía de red, con pasajeros en conexión gracias a los acuerdos con otras aerolíneas, y entrando en nuevos nichos de mercado diferentes del tradicional de Air Berlín, que era fundamentalmente el vacacional. En realidad la competencia furiosa existente en el corto radio en Europa deja poco margen de maniobra a las compañías aéreas y por ello, Air Berlín apuesta por su expansion en el largo radio, en especial con Norte América y Asia y Medio Oriente. Air Berlin ha trasformando su modelo de negocio, y para ello ha creado nuevos productos.

La realidad es que todas las compañías europeas pierden dinero en el corto y medio radio, por lo que todas ellas se hallan sumidas en procesos de crisis, mientras que las que pueden intentan recortar gastos y mejorar sus costes. Por ejemplo, Air France eliminará más de 5.000 empleos antes de finalizar el 2013, mediante bajas voluntarias, lo que le permitirá reducir en un 20% sus costes. La compañía gala está aplicando su Plan Transform 2015 que pretende reestructurar el modelo de negocio, intentando racionalizar su red de medio alcance, a partir de una flexibilidad que le permita en función de la demanda recortar o incrementar la oferta de plazas. Air France ha abandonado la guerra por el punto a punto, donde la competencia de las low cost, por un lado, y del tren de alta velocidad TGV, por el otro han mermado su negocio. Su estrategia pasara por potenciar el modelo hub, en donde esta invirtiendo en mejoras de sus plataformas de conexiones en los aeropuertos de París y Ámsterdam. Precisamente, Air France, que ya opera el 20% del tráfico entre Europa y Latinoamérica, pretende crecer en este mercado, en guerra abierta con Iberia e incluso en Asia, en especial en China.

La búsqueda de nuevos modelos de negocio a partir de la reducción de costes es vital en el sector aeronáutico. Brussels Airlines está en situación dramática, necesitando inyecciones financiarías para sobrevivir, a causa del hecho que es una pequeña aerolínea en un mercado natural muy limitado como es el belga. Una situación similar es la que vive el grupo escandinavo SAS, que ha puesto en marcha el plan 4XNG para reducir coStes y recortar empleo en 6.000 unidades. La situación de la aerolínea es grave, ya que una necesita liquidez de al menos 400 millones de euros para evitar la quiebra.

El verdadero problema de las aerolíneas europeas es que han perdido sus lucrativos mercados locales por la feroz competencia de las aerolíneas low cost. Algunas de ellas han intentado adaptarse, ya sea creando sus propias low cost, como es el caso de KLM con Transavia y el tentativo de ir France con Transavia France, el caso de Iberia con Clickair, de Lufthansa con Germanwings, de Lot con Smart wings, etc. Ya sea por mentalidad o por el hecho de no ser capaces de adaptarse a las demandas del mercado, los éxitos en estos casos son limitados, en el mejor de los casos, o bien completos fracasos. Si durante años, las compañías europeas full service han vivido contándolo el tráfico business, reacio a las low cost, la crisis económica ha hecho que aunque este rentable tráfico, sobre todo en el corto y medio radio, haya cambiado habituales y este utilizando las compañías low cost.

Incluso las low cost con problemas

La necesidad de nuevos modelos de negocio se da también dentro del segmento de las low cost. Mientras que Ryanair perfecciona hasta lo inverosímil su modelo de negocio, sobre todo por las presiones en los países en donde ópera, ya que comienzan a restarle las subvenciones y el contar con las ventajas salariales que le daba el tener a todo su personal, independientemente de donde tuviera la base, bajo la legislación laboral y social irlandesa. Easyjet, que nació como una low cost, ha derivado poco a poco a un modelo del tipo low fare muy cercano a una compañía "normal". Ahora se ha abierto al tráfico business, incluso ha dado el salto a la asignación de asientos, o sea el fin del "Free seating". La guerra en el mercado europeo es a muerte, ya que incluso las low cost han entendido que el mercado vacacional esta ha saturado, y por lo tanto se acercan al cliente de negocios como ha hecho Vueling, que gracias a la desaparición de Spanair ha podido crecer en su hub de Barcelona, pero que además a partir de su modelo de negocio, busca ingresos añadidos, como por ejemplo con sus servicios para los pasajeros de negocios.

Nuevos modelos online

Sin embargo, las turbulencias se dejan sentir también en otros subsectores de la industria. La crisis es tal que en el mundo de las agencias de viaje online (OTA) ve también la llegada de turbulencias a su negocio. Según los datos de PhocusWright, el mercado de los viajes online creció solo un 2,5% en el 2012, frente a un 5% del año anterior. Los crecimientos imparables en este sector se han ralentizado, en parte por los problemas económicos generales, pero también por el hecho que en algunos mercados europeos el mercado online ha llegado quizás a su punto de madurez. En realidad, también las OTA están modificando sus modelos de negocio aquejadas de la presión que sienten con la aparición de nuevos intermediarios como son los grupos de compra online, las flash sales y los metabuscadores, pero también de la competencia que hacen los propios proveedores vendiendo directamente a través de sus páginas web, como es el caso de las aerolíneas y las cadenas hoteleras.

Los crecimientos de dos dígitos que tenían las OTA son ya del pasado, por lo que estas empresas están modificando su modelo de negocio, es decir, que no trabajan solamente en el ámbito B2C, sino que han pasado a ser proveedores de las propias agencias de viaje, a través de sus programas de afiliación, como es el caso de Expedía.

La verdad es que la irrupción de las redes sociales en el mundo del turismo ha transformado el negocio. El papel de las recomendaciones y de las opiniones y el hecho que más del 60% de los turistas declare que consulta opiniones y críticas antes de reservar, lo que ha cambiado el proceso de búsqueda de información y de la reserva por parte del cliente. El fenómeno TripAdvisor, que de ser solo una web de opiniones ha pasado a ser en realidad una OTA, abre un nuevo modelo de negocio, que ha entendido velozmente Expedia, quien lo compró. El nuevo modelo de negocio pasa por rentabilizar las opiniones y por el modelo publicitario, asó como a través de las ventas de productos. Por ello, Expedia ha llegado a un acuerdo definitivo para adquirir el 61,6% del capital del buscador de hoteles Trivago, que tiene un modelo de negocio de CPC (coste por Clickair).

Dentro del mundo del turismo online, los nuevos modelos de negocio que aparecerán y se consolidaran serán los de tipo publicitario, es decir buscadores de hoteles y servicios que cobrarán al proveedor un precio cada vez que el cliente "clique". De hecho, la obsesión del mercado por el precio, de modo que este es el principal factor a la hora de elegir destino y hotel, así como destino, está haciendo que los metabuscadores sean un modelo de negocio que va al alza. Lo demuestra el hecho que Priceline, matriz de Booking.com, haya comprado el metabuscador Kayak por 1.800 millones de dólares (1.413 millones de euros). La particularidad de este negocio es tal, que booking.com, pese a comprar la empresa, hará que el equipo de Kayak continúe dirigiendo el metabuscador como hasta ahora, y la compañía funcionará de forma independiente dentro del grupo Priceline.

Hoy día, el negocio de los buscadores es el que parece tener mejores perspectivas. Kayak es el mayor metabuscador en Estados Unidos, pero necesita expandirse en Europa, (donde el líder es Tripadvisor, propiedad del concorrente Expedia) y en Asia. Lo que parece claro es que el negocio de las agencias online, comienza a mostrar sus límites y por ello es necesario buscar nuevas posibilidades y oportunidades de crecimiento.

Los próximos actores, nuevos modelos

Ahora más que nunca, los diferentes modelos del negocio turístico que en esencia era muy simple, muestra sus límites y determina la necesidad de desarrollar otros de nuevos y centrados en el cliente y en el precio. En el ámbito del online, se espera la entrada en el negocio de Google con Hotel Finder, que ya opera en EE.UU. Serán modelos híbridos entre ingresos a partir de las entradas por ventas de habitaciones, pero también por publicidad. La misma línea podría seguir Facebook e incluso Apple, con su iTravel. Serán con seguridad nuevas oportunidades y darán lugar a nuevos modelos de negocio en el turismo, donde lo que cuenta no es ya el tener en mano la distribución o el producto, sino en controlar la demanda, algo que el modelo de negocio online ha sabido hacer muy bien. Un buen ejemplo de esta tendencia es la adquisición por parte de la agencia online australiana Webjet del portal Zuji, hasta ahora propiedad de Travelocity. De este modo Webjet entra en el mercado de Hong Kong y Singapur, que mantienen niveles de crecimiento muy elevados.

Modelos a partir de la Cola Larga

Los nuevos modelos de negocio en el turismo se centrarán en la long tail. En realidad, los touroperadores especializados en productos, es decir en nichos, son los únicos que pueden mantener su rentabilidad. Incluso en el ámbito del turismo y de la distribución online, se observa una guerra abierta en los operadores generalistas (Expedia, booking.com, venere.com, Logitravel, lasminute.com, rumbo.es, govoyages, govolo.com, etc). La caída de la demanda y la dureza de la competencia limita sus crecimientos. Por lo tanto se prevé la aparición de nuevos modelos de negocio en la distribución online, siguiendo la lógica de la larga cola y la especialización temática o por destinos. Aparecerán nuevos operadores online con modelos diferentes, como por ejemplo Vikingu.com.

Inventarse nuevos modelos de negocio es la clave, como lo demuestra TripAdvisor creando un nuevo modelo de negocio, tingo.com, que introduce un nuevo modelo de negocio aprovechando las cancelaciones y apoyándose en obtener las mejores tarifas de hotel. El modelo se basa en la web de reservas de Expedía que automáticamente revende las habitaciones cuando el precio reservado baja 24 horas antes del check-in. Su modelo de negocio se centra en las comisiones por cada habitación vendida.

La crisis del touroperador

Las incertidumbres y las turbulencias se ceban en el ámbito de la touroperación. El ejemplo más claro y llamativo es el de Kuoni. Hace algunos años, este grupo suizo era el ejemplo de solidez y de capacidad, sobre todo porque su focalización en destinos de gama alta, y el actuar en producto de lujo, le habían mantenido alejarse de situaciones de crisis. Sin embargo, los problemas acucian y por ello Kuoni Group ha reorganizado toda su estructura y operación, vendiendo sus touroperadores en España, Rusia, Países Bajos, así como las redes de agencias en Francia e Italia. Dentro de su estrategia de concentración y adelgazamiento, Kuoni cerrará algunos de sus touroperadores, como es el caso de Best Tours en Bélgica e Italia, así como Octopustravel, su agencia online B2C.

Incluso los proveedores de producto como son los bed banks deberán encontrar nuevos modelos, ya que proporcionar producto con una comisión mínima hace difícil la viabilidad de este modelo. Sin embargo, no hay en este subsector mucho margen de maniobra. Por lo tanto, lo que están haciendo Hotelbeds, Bedsonline, Hotels4you y Lowcostbeds.com es la diversificación de mercados y de productos, asi como ampliando la gama de servicios. En este negocio el valor añadido tiene difícil reflejo, por lo tanto, cuanto mayor volumen de producto hay, más posibilidades de incrementar el negocio. Así pues, el modelo de negocio evoluciona con la creación de producto especializado, como es el caso del portal iExplore.

El negocio mayorista llega a sus sus límites. En Italia, la lista de los grandes touroperadores se ha reducido drásticamente. Ha desaparecido Viaggi del Ventaglio, Best tours, mientras que Valtur, ha sido intervenida. Alpitour ha cambiado de propietario, pasando del IFIL a un fondo de inversiones capitaneado por Gabriele Burgio, que ya manifiesta nerviosismo en un mercado difícil y complicado, donde será difícil cerrar el año con beneficios.

Pero no hace falta ir muy allá para ver la situación del sector de la touroperación. El caso de Orizonia es de manual: integración vertical como modelo de negocio significa grandes negocios cuando nos encontramos en un mercado de demanda. Las redes de agencias de viajes obtienen cifras de facturación elevada a base de contener los precios de sus compañías aéreas y de los touroperadores. Es un modelo de vasos comunicados, ya que los beneficios de unos compensan las pérdidas de los otros. El problema de este modelo de negocio es que corresponde a un viejo esquema, el de un mercado de demanda y no de oferta como el actual y de un mercado donde el turista no está al centro. El modelo del gran grupo de touroperación integrado cae cuando la demanda es baja. Sus estructuras está sobredimensionadas y costosas. El disponer de redes de venta abiertas y distribuidas sirve a poco si no se vende, y además cuestan. Saben mucho de esto en Tui y en Thomas Cook. Esto es seguramente lo que ha sucedido en Orizonia con Vibo. Quizás, Globalia ha hecho mejor los deberes, y es capaz de operar con costes de distribución menores, aunque Air Europa tenga problemas.

Los nuevos modelos de negocio en la touroperación son difíciles, ya que es un sector con los niveles de rentabilidad mínimos. Los touroperadores generalistas, apuestan por la diversificación de productos como modelo de negocio. El mercado responde a motivaciones y a nichos por lo tanto el nuevo modelo de negocio del touroperador generalista no es ya el volumen, sino en valor añadido. Lo está aplicando bien el grupo Tui, ya sea en Alemania, como en Gran Bretaña y Escandinavia. El nuevo modelo de negocio mayorista pasa de ser un productor de vacaciones y paquetes estandarizados a creadores flexibles de vacaciones. El éxito del negocio de los touroperadores europeos generalistas se basará en dos vectores: largo radio y productos diferenciados de la competencia, no tanto en lógica de diferenciación geográfica, sino de tipología de productos. Las estrategias de marketing no pasarán ya por crear marcas de touroperadores (Dertour, Meier's, Neckermann, etc), sino diferenciación por productos que respondan a tipos de "turismos" o a tipologías que van más allá del clásico de vacación/hotel para familias. El modelo parte de conceptualizar el producto en playa, naturaleza, aventura, salud, relax, productos para singles, no kids..... y potenciar el valor añadido con la idea del Premium.

Los modelos de negocio generalistas en los grupos mayoristas no tendrán más remedio que puntar hacia estas vías, mientras que los touroperadores especializados y de nicho, que ya han sido capaces de anticipar las tendencias y hacerse un hueco en el mercado, podrán continuar en esta línea. El ‘business model’ del touroperador deberá pasar de un concepto tradicional de vacaciones a un concepto de turismo moderno.

Esto se traduce en términos de management turístico en un modelo donde imperaba el paquete con una duración de 7 o 14 días, y en donde el marketing se hacía con el folleto, y la fuerza de ventas era la agencia de viajes, soportada de un call center importante del tour operador, a crear y vender vacaciones diferenciadas por productos y segmentos, con duración flexible, mientras que el marketing debe ser todo online o multimedia, y el apoyo a la venta es self-service a través del online.

El nuevo modelo, además de en el producto se basará en la distribucion, con la voluntad de reducir los costes, y por tanto, incrementar la venta directa a traves de internet.

Hoteles y cruceros: upselling

Parecida es la situación en el ámbito de los cruceros en Europa, donde las principales empresas cruceristas se hallan dentro de una guerra fratricida de precios. En este caso, será seguramente difícil encontrar nuevos modelos de negocio más avanzados.

Dificil lo tienen en los hoteles. Los costes son elevados y más que reducirse, aumentan mientras que la caída de la demanda y la presión de los intermediarios online les obligan a trabajar con precios bajos. En el caso español, el precio medio por habitación es uno de los más bajos de Europa (95€). En general, la demanda hotelera del tipo luxury se ve afectada por la crisis, sobre todo en el ámbito urbano. Sus altos costes de gestión, sumados a la caída de la demanda y del Revpar, tiene efectos negativos. El Average Room Rate y el RevPar ha caído significativamente, mientras que la demanda se mantiene a la baja en Europa, sobre todo en las ciudades medias. Pero, sobre todo, quienes más sufren son los hoteles de gama media, porque el mercado está yéndose hacia hoteles económicos y a fórmulas extra hoteleras. La oferta de B&B y apartamentos va en aumento, restando margen de maniobra a los hoteleros. Los hoteleros españoles, sin embargo, son los que mejor estan manteniendo la rentabilidad, por su capacidad de contolar los costes.

Por lo tanto, también en este mercado se ven evoluciones del modelo de negocio. La venta de habitaciones ofrece ya poco, por lo que incluso en los club resort all inclusive es necesario desarrollar otras fuentes de ingresos, sabiendo que el turista quiere pagar poco. Así, el nuevo modelo de negocio en los hoteles es el upselling y los ancillery. Las cadenas hoteleras vacacionales, aunque dependiendo del touroperador, intentan obtener ingresos complementarios directamente del cliente.

El problema del mundo hotelero es que su modelo de negocio apenas puede evolucionar, por lo tanto la única opción es la de controlar los costes y mejorar sus sistemas de venta directa. La presión de las OTA esta alcanzando niveles increíbles, lo que ha hecho que algunas cadenas internacionales hayan creado su propia OTA, como es el caso de Room Key.

La crisis en la que se halla sumido el grupo NH Hoteles no es la única y muestra la debilidad de un modelo de negocio donde la fragilidad de la relación entre RevPar y oferta es determinante. En los próximos meses asistiremos a nuevos procesos de reestructuración de grupos hoteleros.