Cómo Cruz ha logrado que British sea la más rentable

British Airways está hoy en un buen momento económico, pese a las dificultades del mercado que sí están afectando a los rivales. Tras tres años en el cargo, el español Alex Cruz explica a Skift, la publicación americana, los secretos que le han permitido que su compañía supere los desafíos de la subida de combustibles, con unos márgenes operativos que son superiores a los de 2017.

Para Cruz, el secreto es no ignorar a la competencia low-cost; responder adaptándose. Cuenta la que fue su experiencia más complicada: suprimir la comida gratuita en los vuelos, lo que suponía un riesgo para la imagen de la compañía.

Hacer de BA lo que es, una compañía rentable, reconoce Cruz, no iba a ser popular. Los titulares de los medios y las críticas de los viajeros se centraron en que BA había retirado la comida gratuita de los vuelos de corto radio, ofreciendo una pequeña carta de pago, como hacen sus rivales. (Recuerden que en el corto radio, el gran rival de BA es Easyjet.) “No me sorprendió –dice Cruz a la publicación americana-- que la gente se molestara mucho cuando le quitamos la comida. Durante los primeros seis o siete meses posteriores recibimos muchas quejas sobre lo que habíamos hecho. Pero después de este tiempo, empezamos a notar que las quejas empezaban a cambiar y ya aceptaban el tema de fondo y se orientaban a problemas en el nuevo servicio”.

Cruz explica por qué esta medida. “Nosotros siempre nos consideramos a nosotros mismos un transportista de servicio completo. Pero nuestros precios, pese a ello, tienen que ser competitivos.” Y explica el que puede ser un secreto fundamental. “Si usted de forma constante y permanente crea en el cliente la idea de que le está pegando un sablazo –en referencia a los precios no competitivos que tenían antes– los usuarios lo abandonarán. Por eso es fundamental siempre tener un precio que esté en el entorno de los rivales”. Cruz explica que “ese precio incluye cada aspecto del producto, desde la experiencia de cabina al servicio en tierra, las millas de la tarjeta de fidelización, etcétera”.

En su análisis, el directivo español que durante diez años había trabajado para American Airlines, antes de recalar en 2006 al frente de Vueling y después pasar a BA, admite los errores de las aerolíneas tradicionales en los 90, cuando aparecieron las low-cost. El error fue no considerarlas una amenaza, dice. Porque BA se equivocó, sufrió duramente el embate de Easyjet y Ryanair, probablemente la compañía aérea tradicional más sacudida por esta competencia.

Por eso, y aquí está otra confesión importante, cuando Norwegian empezó a volar en el largo radio, sobre todo a partir de Gatwick, BA reaccionó. Cruz, sin embargo, como muchos expertos, no termina de estar convencido de que sea viable a medio plazo el negocio del low cost de largo recorrido. Pero no hay que esperar para reaccionar. “Si usted mira el número de pasajeros que están volando entre Gatwick y Nueva York antes y después de la aparición del low-cost de largo radio –Norwegian opera desde este aeropuerto-- es evidente que el tráfico aumentó. O sea que había una demanda de vuelos muy sensible al precio que no estaba siendo atendida. La cuestión que no termino de ver es si atender a este público es negocio. No hay evidencias de ello en ningún lugar del mundo.”

Pero BA respondió y no sólo intentando comprar Norwegian sino también volando a Oakland o a Fort Lauderdale en competencia directa con Norwegian.

Al mismo tiempo, BA está recomponiendo su flota, dado que sus 747 están ya obsoletos. Ha comprado 42 B787 y 18 777X.

Cruz explica en sus tres años en la compañía cómo los desafíos ambientales han adquirido una dimensión colosal. Y explica cómo están los costes en varias áreas de la compañía. Por supuesto, reconoce que la incertidumbre del Brexit les afecta, aunque en eso no hay diferencias con los rivales.