Riu en Nueva York: el mayor reto hotelero de la historia

Cuando se entra en un hotel vacacional, la impresión es que todo funciona sobre ruedas, que todo es natural, que los camareros están contentos, que la alegría les brota por los poros. Sin embargo, nada está improvisado. El éxito de las cadenas hoteleras vacacionales mallorquinas consiste en haberlo medido todo, incluso la distancia que va de la cocina al comedor; en haber calculado cuánto aire acondicionado consumirán los clientes si se crea una estructura abierta; en saber cómo varía la demanda si el viajero percibe sonrisas en las caras de los empleados del hotel. Por eso el éxito de los Riu, Barceló, Bahía Príncipe o Melià. Es una fórmula segura, estandar, reproducible, controlada, que se ha ido labrando durante décadas.

Riu es probablemente el ejemplo más sólido de este modelo. Ni un hotel diferente, ni una excepción a la regla. Nada de oportunismo, nada de aprovechar gangas; sólo hoteles nuevos, diseñados por ellos, con un modelo que pretenden reproducir hasta el infinito. Así les va. Es la cadena hotelera más sólida, la que no pierde casi en ningún hotel, la que está más saneada, la que nada en liquidez. El cliente sabe que todos los hoteles Riu ofrecen los mismos estándares, sin excepciones. Por lo que aquello es un negocio incomparable.

Tan bien van las cosas que ahora Riu se ha lanzado a una aventura altamente arriesgada: un hotel en Nueva York.

¿Qué tiene en común un hotel urbano con un hotel vacacional? Salvo la denominación “hotel”, poco más. Ni las estancias medias son iguales, ni lo que busca el cliente es comparable, ni la estructura interna se asimila, ni los mercados potenciales son iguales. Puestos, Riu seguramente va a tener que diversificar su marca, como ya ha hecho con su Riu Plaza en Panamá, porque el nombre provoca asociaciones tropicales que no casan bien con la gran ciudad. Es decir que Riu en realidad no está creando un hotel nuevo, sino que está asumiendo el mayor riesgo de su historia: la apertura de una línea de negocio absolutamente nueva, para la que su experiencia probablemente no le sirva para nada. Casi es como si hubiera abierto una fabrica de iPads, de tan diferente que es la aventura.

En Nueva York han de buscar ejecutivos de traje y corbata, principalmente con ocupaciones individuales de las habitaciones, mientras que en los hoteles de playa el cliente medio siempre va en pareja y muchas veces con niños; nada de todo incluido en 'la gran manzana', porque aquello va de salir a la calle y hacer cosas si se está de vacaciones, y de comidas de negocios si es un viaje de empresa; pero la mayor diferencia estará en la captación de clientes. Riu tiene una marca asociada con la playa, con el sol, de forma que poco le puede aportar esta imagen a un viajero urbano; ya no tiene que competir con Paradisus sino con Marriott o con Hilton. Por lo que Riu va a necesitar una maquinaria comercial de la que casi carece porque hasta ahora iba a otro cliente, salvo con la citada excepción de Panamá.

Mientras en los destinos turísticos hay competencia, pero Riu es un referente cuyos precios son atentamente escrutados por los rivales, el precio de la noche de hotel en Nueva York viene fijado por el mercado, en el que Riu no es nadie; mientras con un pequeño esfuerzo adicional, cualquier promoción de Riu en Canadá o Alemania le permite captar miles de viajeros vacacionales, dada la fortaleza de su marca, en alojamientos urbanos no tiene poder alguno, dependiendo de las grandes intermediarias que, como se sabe, piensan en ellas y sólo en ellas. El 'gigante' vacacional es un 'pigmeo' en urbano. Y más en el urbano de Nueva York.

Incluso el propio modelo de empresa, integrado, en el que todo se hace 'in house' es muy turístico, pero nada urbano. Allí, en Estados Unidos, los hoteles tienen estructuras diversificadas: unas empresas tienen la propiedad del ladrillo, otras la gestión y, finalmente, otros ponen el abanderamiento, la marca. En infinidad de hoteles, Marriott sólo es la bandera que no pasa de gestionar el sistema de ventas, porque la gestión está encomendada a un tercero (de esto Barceló sabe, no en vano gestiona decenas de hoteles en Estados Unidos, de los que nadie sabe nada porque la bandera, la marca, no es suya), mientras que la propiedad es de otro particular, ajeno a todo lo anterior.

El reto de Riu es un triple salto mortal porque supone un riesgo económico importante, porque acomete el mayor mercado mundial, el más competido, el más agresivo, y porque detrás suyo no hay más que hoteles vacacionales, maravillosamente gestionados, pero que servirán de bien poco a los efectos del alojamiento urbano. Nada que ver con la entrada de NH en Alemania, Holanda o Italia, porque allí compraron cadenas existentes, manteniendo la cultura de gestión; ni con la frustrada entrada de Barceló en el Reino Unido, que mantuvo una estructura anterior pese a lo cual no terminó de adaptarse; ni nada que ver con las operaciones de Melià en hoteles urbanos, básicamente centradas en Latinoamérica y Europa, donde poco a poco la cadena se ha ido haciendo con el dominio de los mecanismos comerciales al uso. Riu rompe todos los esquemas, va sin protección, sin coraza. Ha quemado las naves: si la operación le sale bien, será el mayor éxito nunca visto de la hostelería española; si falla, habrá que hacer juegos malabares para disimular una aventura en la que los rivales son demasiado poderosos.