Robos en el turismo: una práctica extendida y ocultada

El nuevo director de área de la cadena hotelera, que estaba de visita en los establecimientos de su zona, se quedó sorprendido al ver que el director del hotel, un cargo de menor nivel que el suyo, lo fue a buscar al aeropuerto en un coche Ferrari. No hizo comentarios, pero, tras regresar a las oficinas centrales, dedicó los días siguientes a analizar detenidamente las cuentas del hotel, sin percibir nada especialmente llamativo: todo era lógico, no habían pagado nada exagerado en los últimos diez años, todo tenía coherencia. Sin embargo, por otras informaciones que otro personal del establecimiento comentaba, el director del hotel no tenía ingresos ajenos a su trabajo que pudieran explicar la propiedad de un vehículo de este valor. Así que el director regional optó por encargar a un grupo especial de trabajadores del área de contabilidad, a que investigaran en profundidad y con detalle. Meses después, tras mantener entrevistas con los principales proveedores locales del hotel, comprobaron que el establecimiento estaba pagando precios moderadamente inflados en casi todos sus insumos, lo cual retornaba al director del hotel por vía indirecta. Como es habitual en estos casos, la única noticia conocida es que un día se produjo el cese indemnizado del responsable, sin que conste denuncia o acción penal alguna. La presencia de la policía en todo esto sólo puede complicar a la empresa que sabe que nunca recuperará lo perdido y que sólo desea deshacerse de este empleado desleal.

Nada inusual. Todos los grupos empresariales importantes mantienen áreas dedicadas a investigar este tipo de robos, siempre con la intención de desprenderse discretamente de estas personas. Más que investigar cada operación, estudian si los costes globales son superiores o no a lo habitual en otras zonas y, si lo son, analizan qué puede estar ocurriendo, porque para dificultar más las cosas, aquí no estamos hablando de precios públicos, sino de negociaciones complicadas, de encarecimientos por transporte, etcétera. El mecanismo habitual de funcionamiento de estos empleados desleales consiste en negociar comisiones personales en los precios de compra de los productos que las empresas consumen masivamente. Como habitualmente cada zona tiene precios diferentes, debido a que en cada una de ellas hay costes diferentes, demandas diversas y gamas heterogéneas, que permiten un encarecimiento moderado y constante de los precios. Los vendedores saben que no tienen más remedio que aceptar esta corrupción, so pena de quedarse excluidos.

“Yo en toda mi vida vendiendo zumos, no recuerdo haber llegado a un buen acuerdo con una empresa en base a la relación precio-calidad”, señala con cierta exageración un gerente de un fabricante de refrescos para zonas turísticas, que sin embargo enfatiza que es algo tremendamente frecuente. “No siempre se trata de sobornos en dinero, sino que a veces tienes que acudir a otra empresa del grupo para que contrate a un familiar del comprador, o tienes que comprarle un coche con un descuento, o le financias algo que es suyo, personal, y que la empresa no conoce”. El gerente reconoce que nadie intenta romper esta dinámica porque se encuentra totalmente instalada en la vida diaria de las organizaciones.

Tanto, que los intentos de las asociaciones profesionales por convertirse ellos mismos en intermediarios fracasaron, a veces de forma muy sonora. En los ochenta, la federación de hoteleros de Mallorca, la más importante de España, creó una empresa llamada Cofeba, que simplemente pretendía vender a sus asociados los productos directamente del fabricante; lo que hoy hacen Mercadona o Lidl y que les han permitido reducir costes de intermediación. El proyecto fracasó porque, sin ruido, sin declaraciones sonadas, sin protestas, los encargados de compras de los hoteles encontraron cuanto problema hubo para que el proyecto cayera. Resulta que sus clientes no disfrutaban del melocotón en almíbar igual si era comprado en la empresa vinculada a la propiedad que si lo hacían en el mercado. La cuestión desembocó en el desastre.

El intento hotelero se repite a finales de los noventa: no más crear empresas propias, sino acudamos a los mayoristas de siempre, pero de forma centralizada, usando Internet como mecanismo de subasta de precios, al modo de cómo funcionan los grandes sistemas de procurement. Huelga decir que aparecieron obstáculos por todos lados, al punto de que la propia empresa creada al efecto, que contaba con socios tan importantes como BBVA, Caja de Ahorros del Mediterráneo, Telefónica y las grandes cadenas hoteleras, terminó en un sonoro fracaso.

La picaresca no se limita a las compras, si bien este es el terreno más abonado para ella. La construcción de hoteles, las grandes inversiones, son terrenos propicios en la escala intermedia de las empresas, para la inflación de precios. Las empresas, en todo caso, suelen estar advertidas de los riesgos en estas grandes operaciones, pero su amplitud es tal (desde material de construcción a fontanería, de decoración a ropa de cama) que resulta casi imposible el control exhaustivo.

Más conocido es el problema en el área de food & beverage: el dinero es un dolor de cabeza constante. En los 'todo incluido' se parte de la idea de manejar grandes cantidades; en los demás, la caja es un problema sin solución. El cliente, lógicamente, no pide un recibo por cada compra menor, con lo que el riesgo de pérdida de dinero se extiende por todo el bar. Hasta alguna aerolínea importante ha tenido que sugerir a los clientes que exijan los recibos cada vez que paguen un consumo a bordo. El control existe, pero todos los empresarios saben que estos mecanismos no pueden ser tan intensos como para alterar el objetivo final de la organización, que es proveer un buen servicio.

Este es posiblemente uno de los motivos más serios para que este tipo de picaresca subsista durante el tiempo: la descentralización inevitable de las decisiones de compra y la necesidad de ser discretos. Lo primero es inevitable: pretender que las centrales compren el material del día a día de los hoteles es inoperativo y probablemente más caro que mantener la gestión local, incluso con picaresca. Lo segundo es que la postura de los empresarios del sector es la de intentar minimizar el impacto de los robos, con una cierta conciencia de que esto es prácticamente imposible, pero sobre todo sin ruido, sin declaraciones, sin críticas. Por lo cual, establecer cifras, fijar datos, es un imposible. Ni siquiera la banca, donde estos hechos adquieren dimensiones más serias, quiere ruido. Todo el mundo busca el silencio, la marca tiene que preservarse, salir intacta. Toda vinculación del nombre comercial con la policía, con el delito, con los robos, es un perjuicio.

Lo que le ocurrió el presidente de Empresas Matutes, el ex-ministro Abel Matutes, que un policía de su escolta le sustrajo dinero, es lo menos frecuente, lo más fácilmente identificable, lo más sencillo. Como los recurrentes robos en las habitaciones o, más modernamente, la apropiación de bases de datos de clientes por parte de empleados desleales que los venden a la competencia. Aquí, en el negocio turístico, el robo es más sutil, escurridizo, imposible de perseguir.