Gestión y promoción turística de destinos: crisis del modelo tradicional

Es evidente que la situación de la economía en España está teniendo serias repercusiones en el mundo del turismo. El nuestro es un sector que vive fundamentalmente gracias a las inversiones públicas, especialmente en lo que a los destinos atañe. Sin embargo, basta observar como en los últimos tiempos los presupuestos públicos, especialmente en lo que respecta a la promoción, han ido menguando.

Hasta ahora se aplicaba un simple modelo lógico: si hay crisis y existe el riesgo de que vengan menos turistas, entonces hay que incrementar la promoción y mejor si aumentamos la publicidad. Sin embargo, esta simple ecuación que desde siempre ha regido la política turística y que ha sido jaleada por el Sector, no se podrá ya aplicar.

La crisis de la economía y los recortes que se han hecho, pero sobretodo los que se tendrán que hacer para reducir el déficit público van a provocar la necesidad de encontrar nuevos modelos y nuevas soluciones en lo que respecta a la gestión y a la promoción de los destinos turísticos españoles.

Evidentemente esta situación no podía llegar en un momento peor: la mayor parte de los destinos turísticos españoles responden a un modelo basado en el turismo de sol y playa y estructurados para el turismo de masas. Los cambios en la demanda, mas atenta a nuevos productos, hacia el valor añadido y a la experiencia, pero sobretodo a propuestas de productos turísticos nuevos, obligarán a nuestros destinos a profundos procesos de rediseño de sus propuestas.

Un destino de éxito en el actual mercado, pero sobretodo capaz de garantizarse el éxito y la supervivencia en los próximos años tiene que ser un destino multiproducto y multisegmento. Pero sobretodo necesita de una mayor implicación del sector privado. Los modelos de gestión turística tradicionales y clásicos con los que hasta ahora se ha regido el turismo en los destinos españoles necesita a gritos una modernización.

La promoción y la gestión turística entendida como hasta ahora tiene los días contados si se quiere continuar siendo competitivo. La eficacia y la eficiencia en las acciones y la orientación al resultado van a ser fundamentales para justificar un plan de actuación y de promoción que tendrá que traer resultados.

Mare magnum de siglas

Las fórmulas clásicas de la organización turística local basadas en lo público no pueden responder a los retos del futuro. Un análisis del panorama turístico español nos ofrece un amplio catálogo de tipos de organización: desde mancomunidades turísticas de municipios a consejos municipales o comarcales, pasando por patronatos municipales, comarcales, provinciales; asociaciones rurales, consorcios, convention bureau, centros de iniciativa turística, grupos de acción local Leader o Proder, agencias de desarrollo local hasta terminar en organizaciones turísticas privadas con las asociaciones empresariales o cámaras de comercio en cabeza.

A todos ellos hay que añadir los entes de promoción de las Comunidades Autónomas. En realidad es un autentico mare magnum de siglas pero sobretodo casi todas tienen en común la participación pública, ya sea en modo total u organizaciones cuasi públicas.

La característica transversal es la fuente de financiación que en la mayoría de los casos procede de fondos públicos. En algunos casos existe una parte residual de financiación por parte del sector privado, ya sea a través de las cuotas o con una contribución marginal del sector privado.

Los destinos turísticos se enfrentan a nuevos desafíos: cambios acelerados en el entorno, disminución drástica de las distancias, de los tiempos de reacción por parte de los mercados y sobretodo un creciente número de competidores, sin olvidar la mayor disponibilidad de información por parte de los compradores. No hay que olvidar que va a incrementarse la dependencia cada vez mayor de recursos propios, sin poderes esperar a un aumento de fondos públicos.

Las estrategias competitivas que los destinos deberán aplicar deben de garantizar el liderazgo en precios (implica mejor relación precio/calidad a través de oferta moderna, mayor calidad del producto y del entorno, control de calidad y eficiencia empresarial); así como la diferenciación (innovación y diversificación de productos y fidelizar clientes a través de marketing especializado y online). Además, los destinos españoles deberán organizarse en modo de tener una elevada coordinación en el producto y en los canales de distribución). La clave del éxito estará en su especialización, es decir, en la orientación a segmentos específicos.

Más innovación

Frente al escenario económico señalado, las estrategias competitivas exigen sensibilidad hacia el mercado, visión internacional, velocidad para reaccionar, capacidad para actuar y sobre todo mayor innovación. La innovación requiere implicación de las empresas de la realidad productiva, y aumentar los recursos propios a través de alianzas entre el publico y el privado.

Los entes de gestión turística españoles tienen que desarrollar mejor sus habilidades empresariales y liderazgo público ejecutivo; lo que nos lleva a una mayor dependencia del sector privado y una profesionalización de los líderes públicos.

Se quiera o no, va a ser necesario que el sector privado y las empresas turísticas de los destinos se impliquen y que aporten recursos económicos. Esto va a ser el verdadero reto de los destinos turísticos españoles. En este sentido, algunos destinos han sentido ya esta necesidad, creando entidades mixtas para la promoción.

Hoy en día la mejor solución es una gestión turística local publico-privada. Sin embargo es difícil por muchos motivos. Los principales obstáculos a la creación de entes mixtos son la disparidad de objetivos entre agentes implicados, la disparidad de visiones sobre el desarrollo turístico, la diversa naturaleza de las organizaciones, las diferencias de capacidad de decisiones y económicas y sobretodo la tendencia del sector a evitar la asunción de riesgos financieros. Algunos destinos han querido escapar de las rigideces que imponen las estructuras administrativas, creando consorcios o sociedades anónimas públicas, como por ejemplo Incolsa en Santiago de Compostela.

Las nuevas necesidades para incrementar la competitividad de los destinos españoles en el desarrollo turístico, más centrado en el producto pasa por una asunción de responsabilidad del sector privado. Por lo tanto, esas soluciones a mitad o falsamente privadas, pero donde el público prevalece, servirán poco para afrontar los retos del futuro.

La experiencia turística se produce en el destino, utilizando los servicios que se ofrecen y crean; pero además es necesaria la promoción y la comercialización de las ofertas del sector privado del destino. El contenedor pierde importancia sin un contenido atractivo.

Por otro lado, lo que no se puede negar es la crisis de los modelos tradicionales en la gestión y promoción ya que el modelo tradicional de gestión y promoción turística provoca objetivos poco claros y difícilmente medibles o inexistentes, con un presupuesto cada vez mas insuficiente y a veces la escasa profesionalidad y capacitación respecto a la complejidad del mercado turístico por parte de los operadores públicos.

Cooperación público-privada

La hasta ahora escasa cooperación del sector privado y su escasa implicación tiene que transformarse en la necesidad de un modelo mas equilibrado y corresponsable para justificar un buen uso de los recursos turísticos, bienes públicos e incluso de recursos económicos públicos, con un criterio de eficiencia y eficacia.

Por ello en nuestro país están floreciendo las iniciativas de agrupar al publico con el privado como por ejemplo la de la Fundación en Palma de Mallorca, así como la Fundación Turismo Benidorm, la Fundación Málaga Turismo, la Fundación Turismo de Madrid y otras como por ejemplo en el Ferrol, Marbella, la propia Costa del Sol, etc.

Existen ya algunos modelos funcionando. Desde el clásico de Turisme de Barcelona al de Turismo de Tenerife, pasando por Turismo de A Coruña y muchos otros. Hasta ahora la creación de entes mixtos se ha centrado en los entes de gestión turística de tipo local, pero en los próximos meses se verá como la incorporación del sector privado se hará en los entes superiores, a niveles provinciales e incluso de Comunidad Autónoma. El ejemplo de Cataluña con su Agencia Catalana del Turismo tendrá seguidores.

Seguramente no va a ser un camino fácil. Un destino que quiera transformarse y transformar su organización de promoción tiene que asumir que el modelo debe basarse en una serie de criterios que no son negociables como por ejemplo la eficacia y la eficiencia, la corresponsabilidad en las decisiones y la co-participación económica.

Los principales obstáculos van a surgir en lo que respecta a la generosidad y confianza mutua, pero también en la necesidad de la transparencia y de la estabilidad de la dirección y en los órganos de representación.

El error que algunos destinos pueden cometer, especialmente cuando el diseño de la operación parte de la administración, es pensar que todo se resuelve con la incorporación de las patronales o las cámaras de comercio, en una óptica de cara a la galería. El sector tiene que entrar, aportar capital, opinar pero sobretodo ver resultados.

Promocomercialización

Los elementos fundamentales que tendrán que regir la alianza publico-privada en los entes mixtos tienen que ser el liderazgo, es decir tener una idea clara y transmitirla al territorio y a las instituciones públicas del producto-destino, con la sensibilización para comunicar la importancia del turismo en la comunidad y en la política. De este modo se puede justificar la necesidad de inversiones públicas.

La clave es el poseer una visión estratégica y objetivos a construir con el diálogo y el consenso. La despolitización es absolutamente necesaria, con una aproximación laica, imparcial y sin visión política en roles y en la gestión, a fin de asegurar el éxito. Los entes mixtos necesitan horizontes temporales adecuados y una estrategia con perspectiva de al menos 3-4 años. Para la política va a ser difícil la orientación a obtener resultados: los objetivos tienen que ser concretos, tangibles y reconocibles.

Los primeros elementos a definir van a ser el rol y la relación con el resto de organismos institucionales y sociales, así como la fórmula jurídica e institucional más adecuada sin olvidar un óptimo y eficiente sistema organizativo y de gestión. Y sobretodo asegurar las fuentes de financiación inmediatas y futuras.

Las funciones claves que un ente mixto de destino tiene que asumir para garantizar el éxito turístico van ás allá de solo la promoción. En realidad, dichas funciones tienen que ser el atraer turistas al destino, el facilitar los servicios y una gestión de manera que los deseos y expectativas del turista sean realidad en el destino, sin olvidar la gestión del ambiente de forma sostenible ya sea en el ámbito social, económico como emocional para desarrollar el destino.

Un ente mixto de gestión y promoción del destino (Destination Management Organization, DMO) competitiva tiene que hacer la coordinación para generar “calidad en la experiencia turística”, es decir, generar, desarrollar y gestionar por ejemplo la información turística, los servicios de reservas, la creación y gestión de productos, facilitar nuevos negocios al sector con la búsqueda de nuevas oportunidades. La DMO debe tener visión estratégica, desarrollar el destino con visión de bussines.

El modelo propuesto para el desarrollo y la promoción turística de un destino cualquiera es Marketing General del Destino, con la promoción de productos y oferta, lo que en Europa se llama promocomercialización, y que en España todavía no ha sido asumido por los entes de gestión de los destinos. Los entes mixtos deben trabajar en la creación y gestión de productos turísticos propios o en colaboración con terceros, así como la organización y gestión de servicios turísticos y eventos.

El apoyo a la competitividad es su verdadera función. La misión que un ente de estas características tiene que tener es el de organizar y gestionar el destino en clave de sistema turístico integrado con orientación al producto y al mercado, incentivando los flujos turísticos receptivos y trabajando para lograr el incremento de la atractividad del destino.