Del hito del Caribe al colapso del urbano

Estos últimos 25 años dejan como fruto dulce en el sector hotelero los resultados del hito que supuso para un puñado de empresas familiares el desembarco en el Caribe, mientras la cara amarga la ha copado el segmento urbano, con una sobreoferta que viene debilitando a las cadenas nacionales.

Cuando esta revista nacía, un hotelero, Gabriel Escarrer, destacaba por encima del resto de sus colegas españoles. En 1984 había comprado los 32 establecimientos de Hotasa y en 1987 se hacía con los 22 de Meliá. Entre medias, había sido de los pioneros en expandirse al extranjero, con su apertura en Bali en 1985.

Precisamente, la expansión internacional ha sido el gran logro de la hotelería española. Sus primeros protagonistas, además de Escarrer, fueron Pueyo, Barceló, Callejón, Martinón, Guitart o Favieres. A ellos les siguieron en el Caribe los baleares Fluxá, Riu, Matutes y Piñero, quienes consolidaron con más fuerza su presencia en la zona y hoy siguen siendo los líderes en el destino.

Este proceso ha llevado a que España sea líder global indiscutido en un segmento, lo que solo ocurre con el fútbol gracias al Real Madrid y al FC Barcelona. La capital mundial de la hotelería vacacional está actualmente en Mallorca. Ese es el legado de una generación irrepetible de emprendedores. 

Tres hoteleros catalanes -Vallet, Espelt o Cabrera- decidieron seguir a sus colegas mallorquines expandiéndose en el Caribe, y combinar con ello su modelo urbano con uno vacacional, un paso de ser híbridos que para su desgracia no quisieron dar ni Gaspart ni Catalán, los dos empresarios del sector más conocidos en los inicios de esta publicación.

EL FUROR

Cuando nacía Preferente, el clima en España era de expectativas sin techo. La cultura del pelotazo coincidía con la apertura que trajeron dos nuevas televisiones privadas, en la antesala del año mágico del país, 1992, con unas Olimpiadas en Barcelona, una Expo en Sevilla y Madrid como capital cultural europea. El no va más.

Todo parecía una oportunidad de oro, si además a ello se añadía que se estaba ultimando la liberalización de los cielos, con el ‘boom’ turístico que ello desató. Y en las ciudades, algunos hoteleros como el de Husa se lanzaron a crecer sin mesura, igual que otros como los de la entonces pujante NH. 

Pero después de la fiesta llegó la dura resaca, aderezada por la dura crisis del 93. Las deudas les tuvieron asfixiados, y tuvieron que vender e hipotecar para poder sobrevivir, aunque ya quedarían maltrechos para los restos. Desde entonces, las que eran dos de las tres mayores urbanas viven en la montaña rusa permanente.

En esa época, y en contraste, un elenco de visionarios había decidido que el modelo que tan bien funcionaba en Mallorca y otros puntos de la Península podía extrapolarse a Canarias, al resto del Mediterráneo, y más difícil todavía, al Caribe. Un Caribe casi virgen entonces.

EL PARAÍSO

Los hoteleros españoles de entonces decidieron jugarse el todo por implantar el turismo de masas en Cancún, Punta Cana y Cuba. Pensaron que Estados Unidos y Canadá eran mercados fuertes y fiables, igual que el europeo, y también que dominaban como nadie la comercialización de este tipo de producto mediante la touroperación.

Del negocio emisor procedían algunos empresarios -Barceló, Fluxá, Piñero- mientras otros decidieron asociarse a ellos. En 1993, por ejemplo, Riu anunciaba su histórica alianza con Tui, con una nueva sociedad para la explotación hotelera. En 1997 Fluxá firmaba un acuerdo similar con Neckermann -hoy Thomas Cook- mientras en el 2000 Barceló hacía lo propio con First Choice.

Los hoteleros españoles se hacían fuertes en todas las zonas, pero veían que ninguna ganaba en rentabilidad al Caribe, donde los hoteles se amortizaban en cerca de un lustro, gracias a unos elevados márgenes fruto de las altas tarifas del mercado norteamericano con los bajos costes de la operación en esos países.

Dieron prioridad por lo tanto a seguir creciendo en el Caribe, y gracias a ello fueron españoles quienes consiguieron hacerse con una cuota abrumadora. Las gigantes hoteleros extranjeros se centraron en el negocio urbano, y aún hoy apenas gozan de presencia en el vacacional, ni han entrado en ninguna gran cadena de resorts, ni entienden cómo funciona la comercialización. 

A diferencia de las aerolíneas, el sector hotelero español no solo ha conseguido permanecer en manos de capitales nacionales, sino que ha logrado monopolizar el dominio de un supergremio mundial como el hotelero, y además en su segmento más rentable, el vacacional.

TRAS LA TORMENTA

En el suelo patrio, y después del colapso de la hotelería urbana fruto de la sobreoferta, la inversión volvió a intentarlo, en especial por parte de los grandes grupos hoteleros extranjeros. El sector se internacionalizaba y se profesionalizó, y se ultimaban también un punto de inflexión en el sector: las salidas a Bolsa.

En 1996, Sol Meliá y NH -tras haber vendido su parte Catalán a Cofir- empezaban a cotizar en el parqué, con la mira puesta en que en tres años el euro iba a ser la moneda única y ello ampliaría el mercado y estimularía la demanda. Volvía la confianza al segmento urbano.

Junto a la entrada de multinacionales en la hotelería española, también Barceló decidía seguir a Meliá y desembarcar en el negocio urbano. Lo hacía en 1995, con el hotel Sants de Barcelona, mientras ese año también se creaba Silken como una escisión de Hesperia. En 1998 Antonio Catalán fundaba AC, y un año más tarde, el que sería su socio, Marriott, desembarcaba en España, en paralelo a que otra escisión, ahora de Silken, daba lugar a Abba.

Pero el plato fuerte estaba por llegar. En agosto del 2000, Sol Meliá anunciaba la compra de Tryp por 60.000 millones de pesetas (360 millones de euros) que le harían añadir 75 hoteles a su cartera para sobrepasar los 400 en total. Ello le valía ascender al décimo puesto en el ranking mundial. Era lo nunca visto en España. 

Las buenas expectativas sobre el negocio se vieron refrendadas con el nacimiento de dos cadenas más con ex de Tryp: High Tech y Vincci. Poco antes, Occidental había abonado 420 millones para comprar Allegro, mientras NH había entrado la italiana Jolly y la mexicana Krystal. Aunque aquí terminaron las alegrías.

DE LAS TORRES AL ‘BOOM’

Y llegó el 11-S, que convulsionó a la economía mundial. La incertidumbre se prolongó durante meses. En esa época, los catalanes H10, Princess y Catalonia decidieron que era el momento de acelerar su expansión en el Caribe, como también hizo el ibicenco Fiesta. La jugada les salió redonda.

A partir de entonces, todo fue hacia arriba. La entrada de España en el euro se tradujo en un ‘boom’ sin precedentes. Los constructores hacían su agosto y se convertían también en hoteleros. La llegada de extranjero no dejaba de crecer tanto en las ciudades como en las playas.

En las grandes capitales se consolidaba el segmento urbano gracias al desarrollo del turismo de fin de semana, también conocido como “city breaks” y alimentado por la pujanza de unas low cost que, no obstante, y apoyadas por millonarias subvenciones, generaba efectos indeseados en los destinos vacacionales.

Porque mientras las aerolíneas de bajo coste daban vida al turismo en las grandes ciudades, en los destinos de playa la afluencia masiva de clientes de bajo poder adquisitivo se tradujo en estancias más cortas y con menor gasto en servicios conexos, al tiempo que afligía a las chárter tradicionales de los que dependían el 80 por ciento del sector. 

Entre 2000 y 2007, el promedio de clientes de touroperación sobre el total de pernoctaciones en Baleares y Canarias se situaban en el 89 por ciento y 80 respectivamente, mientras que en la Comunidad de Madrid apenas representaba el 12 por ciento. El todo incluido parecía amenazado y se vislumbran consecuencias de algunos excesos de los años de bonanza.

DIAGNÓSTICO

España fue donde más aumentó la oferta de plazas hoteleras desde 1998 entre los 15 países de la UE en términos de plazas hoteleras, hasta escalar al segundo puesto por detrás de Italia, con una cuota del mercado de 16 por ciento, cuando en ese año de inicio de contabilizar estaba tras Francia, Alemania y Reino Unido.

Durante los años del boom inmobiliario y del exceso de liquidez en los mercados, se producto la entrada de inversores ajenos al sector, como grupos inmobiliarios, constructores o empresas de capital riesgo, lo que disparó la capacidad hotelera en las ciudades españolas, ayudado por la organización de eventos de repercusión mundial -la Copa América en Valencia; la Expo 2008 en Zaragoza; los juegos del Mediterráneo en Almería…-.

Seis Autonomías -Baleares, Canarias, Cataluña, Andalucía, Comunidad Valenciana y Madrid- concentraban más del 77 por ciento de las plazas hoteleras en España, aunque la estructura de la planta no se había modernizado porque la demanda crecía, y la oferta seguía con mucha atomización y poca profesionalización.

Pero donde la sobreoferta se hizo evidente fue sobre todo en destinos urbanos, que se vio frenada de forma súbita con la llegada de la crisis económica global desde 2008. El segmento vacacional se salvó al ser más dependiente del cliente extranjero -alemanes, y británicos principalmente-, además de por las revueltas en el Magreb durante la conocida como Primavera árabe, que eliminó a un competidor del mercado.

NUEVO PAISAJE

Ante la crisis del urbano, Marriott compró AC y Wyndham hizo lo propio con Tryp, mientras algunas cadenas urbanas fueron sobreviviendo porque los banco refinanciaban al no convenirle asumir más ladrillo. Ello acentuó que se crearán las socimi para que las hoteleras pasarán a ser menos propietarias y más gestoras. 

La hotelería urbana también se vio afectada por el poder que cobraron las OTAs, mientras una plataforma como Airbnb ponía miles de plazas en el mercado a competir con los establecimientos. Quien no hizo los deberes sufrió de lo lindo, y solo los más internacionalizados se hicieron más fuertes.

Solo las grandes cadenas habían adaptado su producto a las nuevas demandas del cliente, segmentando sus establecimientos en ‘solo adultos’, familias o solteros. Crearon así nuevas marcas, y algunas como Iberostar o Riu decidieron también para fortalecerlas entrar en el urbano.

Así, de una expansión concentrada en zonas de afinidad cultural, las grandes hoteleras españolas dieron un paso más en su histórica expansión cuando recientemente han dado el paso de volverse totalmente globales, desde Miami a Nueva York, y desde Dubai hasta el Índico y el Sudeste asiático para implantar allí el modelo ‘todo incluido’.

La hotelería española se ha convertido así en el principal orgullo del empresariado español, pese a los fiascos de planificación y gestión de las autoridades públicas, en especial desde cuando las competencias en materia turística pasaron a las Autonomías, y se dificultó el liderazgo del Gobierno central en el Sector.

La Administración Central elabora muchos planes cada 4 años, pero ningún plan es estructural y duradero -El P.N.I.T. 2012-2016, el Plan del Turismo Español Horizonte 2020…-, lo que se ha traducido en que la asignatura pendiente del sector hoy, la renovación de los destinos maduros, no avance -salvo en Magaluf y gracias a Meliá-, mientras la promoción del país es confusa y le falta definición.

TRIBUNA

El turismo español mira al futuro

Por Gabriel Escarrer Juliá, presidente de Meliá

El sector turístico español vive uno de sus mejores años desde que existen registros, y una vez más, 2016 batirá records de visitantes, y lo que es más importante, de ingresos.

Tras esta evolución están, sin duda, los vientos favorables que vienen soplando, en forma de bajos precios del petróleo, positiva tendencia de la demanda en los principales mercados emisores, y por supuesto, la lamentable situación de inestabilidad existente en los destinos alternativos del norte de África y el Mediterráneo oriental.

Además de estos factores coyunturales, me parece justo destacar el esfuerzo que nuestro sector está también desarrollando para adecuar la oferta a los nuevos perfiles de la demanda y dotarla de sostenibilidad en un futuro de competencia normalizada. Esta adaptación competitiva pasa por la innovación, la diferenciación de la experiencia, y la calidad.

La innovación ha caracterizado desde sus comienzos a la industria turística española, que ha sabido reinventarse para seguir siendo competitiva en un entorno de creciente complejidad. Hoy vamos mucho más allá, y la innovación debe estar en todo lo que hacemos: en la tecnología, con la transformación digital como nuevo paradigma, en la estructura y organización de nuestras empresas, y por supuesto, en el producto. En Meliá hoy tenemos muy claro que los hoteles deben estar adaptados a los diversos perfiles de cliente, y crear una propuesta de valor personalizada para cada uno de ellos. Al hacerlo mejoramos la segmentación del producto y su rentabilidad, ya que el cliente al que nos dirigimos está dispuesto a asumir un precio mayor por un mejor producto y una experiencia superior y diferenciada. También innovamos en la gestión, con fórmulas como el bleisure en hoteles urbanos que combinan la experiencia urbana y vacacional, con lo que hemos conseguido prolongar la estancia media de negocios, y atraer las escapadas de fin de semana a las ciudades.

En la apuesta de calidad del sector turístico español será fundamental contar con marcas poderosas y diferenciadas para dotar a los productos de una mayor personalización y adaptación al perfil demográfico, y en definitiva, potenciar el reconocimiento internacional y la conexión emocional y la fidelidad de nuestros clientes. El amplio portfolio de marcas que Meliá Hotels International ha desarrollado a lo largo de los años, con la dedicación y esfuerzo de todo su equipo, y con el know-how adquirido internacionalmente, nos permite hoy satisfacer las expectativas de cada segmento de cliente y nos otorga el reconocimiento y diferenciación que hoy resultan imprescindibles en nuestra competitiva industria turística.

Innovación, nuevas experiencias, calidad, rentabilidad y marcas, son factores que han sido claves para el éxito de Meliá a lo largo de nuestros 60 años de vida, y serán sin duda las claves para un futuro sostenible del sector turístico español. Pero no debemos olvidar otra importante dimensión para un futuro exitoso de nuestras empresas turísticas: la internacionalización.

El turismo en el actual mundo globalizado no conoce límites, y las empresas deben trabajar pensando tanto en los flujos in-bound de turistas que llegan a los destinos, como en los flujos emisores que surgen desde éstos. Además, la internacionalización es hoy día imprescindible para diversificar los riesgos. Las empresas hoteleras españolas son conscientes de que el reto es enorme, pero están cada vez más preparadas y dispuestas a posicionarse en nuevos mercados, pues saben que deben dar ese salto hacia adelante, si quieren estar en el grupo de cabeza de la industria.

En la actualidad, sin embargo, sólo unos pocos estamos presentes en la escena internacional de manera relevante, pues la competencia es muy fuerte, y los productos y marcas con los que estamos obligados a competir, muy poderosos.

Sin embargo, a partir de mi dilatada experiencia, me gustaría animar a las empresas españolas a dar el salto internacional, y recomendarles que prioricen siempre a las personas, a contar con un equipo adecuado, y que conozcan e integren las diferentes culturas e idiosincrasias propias de los países en los que se implantan. Antes de entrar en un mercado nuevo es aconsejable que lo conozcan y realicen un estudio exhaustivo de mercado, y, siempre que sea posible, que se implanten de la mano de un aliado o socio local.

Por último, a la hora de abrir un nuevo mercado, mi recomendación será siempre concentrarnos en aportar al país aquello en lo que somos expertos, apostar siempre por la profesionalidad y la innovación, creando productos novedosos y anticipándonos a las tendencias, y contar con una fuerte cultura de servicio.

De nosotros depende el responder satisfactoriamente a estos retos, y con ello, asegurar a la industria turística de nuestro país un futuro exitoso y sostenible.

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