El desafío de Riu: convertirse en el “Zara” de la hostelería

Los hoteles se pueden gestionar de dos maneras: como en todo el mundo o como en Estados Unidos. Los americanos han desarrollado un sistema tan complejo, profesional y tecnificado de gestión que su dinámica es aplastante. Para empezar, en la práctica totalidad de los hoteles americanos hay tres grandes agentes: el propietario del edificio, el gestor del hotel y el abanderador/comercializador. Rara vez estas tres figuras son la misma y rara vez son personas físicas. Casi siempre son sociedades, fondos de inversión, siempre organizaciones implacables en el cumplimiento de los objetivos económicos fijados.

En cada escalón hay una organización compleja, que busca una rentabilidad no desmesurada, pero sí estable. El propietario, por ejemplo, suele tener la titularidad de muchos edificios similares, incluso operados por empresas rivales. Dispone de un equipo profesional que gestiona la red, que se blinda contra cualquier riesgo. El gestor es un experto en recursos humanos, también con una estructura central, que se dedica a hacer que la maquinaria operativa del  hotel vaya como un reloj. Y, finalmente, está la bandera, la marca, que pertenece inevitablemente a una de las grandes cadenas, que pone la señalética, que estandariza los servicios, que ofrece la fidelización, que gestiona las reservas. Tres escalones, todos ellos con sus exigencias de rentabilidad, con su implacable búsqueda de los objetivos, con su estructura profesional.

Competir contra esta estructura es extremadamente difícil. Hacerlo en su casa, en su ciudad más emblemática como es Nueva York, es un reto hercúleo. Pero allí se ha instalado Riu, dispuesta a plantar cara al modelo más sofisticado que la industria hotelera mundial ha conseguido desarrollar. De tú a tú, en el corazón de la ‘gran manzana’.

Riu es la antítesis del modelo americano. Riu viene de la gestión del hotel vacacional, en el que la propiedad, la gestión y la bandera son de la misma empresa. En Riu no hay solapamientos de estructuras, no hay diversos niveles: todas las organizaciones son sencillas, con un director de hotel y servicios centrales. No existen objetivos del propietario, del abanderador y del gestor: todos son el mismo y buscan lo mismo. Lógicamente, esta simplificación supone que los costes son menores, porque hay menos mandos intermedios afectados, porque hay menos organigrama, porque hay menos barullo burocrático.

Pese a todo, vender un hotel en Nueva York es un desafío tremendo. El cliente corporativo americano está dentro del sistema, asociado a las grandes marcas, cautivo de un modelo asentado a lo largo de décadas.

Pero Riu tiene un arma incomparable: el primer tour operador europeo, Tui, líder en Alemania y Gran Bretaña y con una presencia remarcable en el resto del continente, está con ellos. Igual que les llena los hoteles del Caribe, Riu puede contar con que los viajeros del tour operador ocupen sus habitaciones. ¿Qué viene algún cliente de fuera del circuito? Bienvenido, pero el flujo principal está determinado.

Y los precios serán Riu: precios que dan beneficios, pero que no son exagerados. Precios que ofrecen una óptima relación con la calidad, y que seducen al cliente. Ya lo ha demostrado en otras latitudes: no hunde el precio, pero no abusa.

Esa es la fórmula con la que Riu se presenta en Nueva York, con la que está preparándose para entrar en Dublín: el regreso a lo básico, a la gestión sencilla, simple, contando con las ventas de un especialista y la gestión de otro.

El desafío de Riu está siendo observado con la máxima atención por la industria del alojamiento porque aquí la pregunta es “se puede tener un hotel rentable en Nueva York al margen de los mecanismos americanos tradicionales”. ¿Puede la simplicidad de la operación de los hoteles vacacionales del Caribe ser traspasada a una gran capital como es Nueva York?

Si Riu demuestra que eso es posible, estaremos asistiendo al nacimiento del Zara de la hostelería: la introducción de una nueva lógica en el trabajo hotelero urbano que puede dar al traste con la compleja forma de operar de los americanos, fragmentada, cara y concentrada en muy pocas manos. A su  manera, es el mismo desafío que en su momento se lanzó contra la industria tradicional de la aviación y que ha terminado por darle una vuelta completa a los modos y protagonistas de este sector.