“Hay una gran demanda de trabajadores cualificados a todos los niveles”

JCI Talent Search es una consultora especializada en la selección de talento ejecutivo que trabaja en exclusiva para el sector turístico desde hace más de 20 años, siendo un referente en España, Mediterráneo, Caribe y Latinoamérica. Su general manager, José Contreras, repasa en una entrevista concedida a Preferente los cambios que ha traído consigo la pandemia en materia de empleo, así como las oportunidades que surgirán una vez se empiece a superar la que está siendo la mayor crisis de la historia del turismo.

Pregunta. ¿Qué efectos ha tenido la pandemia en la selección de personal y en la retención de talento?

Respuesta. Los efectos han sido demoledores en diferentes fases de la pandemia. Al principio en 2020 hubo un corte drástico en las carreras profesionales y evolución de muchos directivos y muchos de ellos que se encontraban en situación de expatriación se quedaron en tierra de nadie, sus contratos suspendidos e incluso con dificultades para el regreso tanto de los profesionales como el núcleo familiar a sus lugares de origen. Por otro lado, los afectados por ERTE parcial o completamente que con el subsidio no les permitían mantener sus compromisos financieros lo cual ha generado situaciones personales y familiares de estrés, y como no, aquellos que justo cuando estalla la crisis estaban en proceso de cambio de compañía y se quedaron sin nada.

En figuras corporativas hubo también un ajuste drástico en las organizaciones motivando un adelgazamiento forzado de las estructuras, si bien la carga de trabajo en algunos casos se incrementaba con lo cual se ha generado ansiedad, incertidumbre y en cierto modo miedo.

Posteriormente, conforme se iban viendo atisbos de resolución del problema mediante las aperturas de destinos, liberación de viajes, desarrollo de las vacunas la actitud fue cambiando e íbamos notando una perspectiva más optimista, aunque la incertidumbre nunca se fue.

Por otro lado, contábamos con el aliciente que, pese a la industria turística nunca antes había sufrido una crisis de estas dimensiones, el sector financiero mediante vehículos de inversión siempre mantuvo interés en nuestra industria, además de los indicadores de tendencias y el deseo de viajar, con lo cual generaba confianza a medio y largo plazo.

P. ¿Cuáles son los perfiles más demandados en el sector turístico?

R. Ha ido evolucionando con el avance de la crisis, al principio direcciones financieras, de recursos humanos, asset management y gestión de activos fue lo que más nos solicitaban, las posiciones operativas desaparecieron como consecuencia de apenas existir operaciones en marcha.

También durante toda esta pandemia han surgido bastantes procesos vinculados con la Tecnología, Digitalización, Servicios técnicos, Arquitectura aplicada a hotelería, gran auge de externalización de servicios y todo lo relativo a la Sostenibilidad, Control de Calidad & Salud, etc.

Ahora en cambio ya está comenzando a demandarse lo habitual en un relanzamiento económico, posiciones de operaciones, gerencias de negocio, áreas Comercial y Marketing, Distribución y Revenue, Direcciones de Alimentos y Bebidas, en el área de transporte hay gran demanda de dirección de flotas, Ingenierías Técnicas Aeronáutica y Naval (área embarcaciones de recreo y cruceros), al margen de las comentadas anteriormente.

En definitiva, hay una gran demanda de trabajadores cualificados a todos los niveles.

P. ¿Cuáles son las nuevas preferencias de los directivos?

R. Lamentablemente notamos en términos generales un gran desapego y muchos directivos se plantean nuevas fórmulas de trabajo, un sistema mixto que les permita conciliar su vida personal con la profesional y un enfoque marcado hacia la productividad y remuneración por objetivos.

Obviamente cada profesional es un mundo, pero ya las marcas o entidades no suponen un efecto diferencial o aspiracional para un directivo, hay cierto desánimo en como se ha gestionado o han gestionado la crisis compañías turísticas en cuanto a gestión y retención de talento. El reto es volver a generar confianza y seguridad a los equipos y promover el desarrollo interno incentivando la formación y la creatividad en los equipos de trabajo.

P. ¿Cuáles son las expectativas a raíz de la entrada en la hotelería de nuevos propietarios financieros?

R. Lo primero de todo va a ocasionar una estandarización y homogenización de procesos. Los nuevos propietarios son multiunit y multibrand, con lo cual no va a ver grandes diferencias tanto en prestaciones como paquetes retributivos trabajar para un Brand A o un Brand B, C, D…. Es más, las propiedades van a tomar cada vez mayor influencia en la toma de decisiones de las diferentes gestoras lo que va a ocasionar una optimización de recursos tanto en oferta disponible como aprovechamiento del m2 disponible.

El Asset Management va a ser cada vez más invasivo pues los compromisos financieros con los inversores implicarán que las rentabilidades estén cada vez más ajustadas. Las gestoras cada vez tendrán menor influencia y la diferenciación se plasmará en la capacidad de generar mayores ingresos

P. ¿Hay mucho trasvase de personal entre Caribe y España y viceversa?

R. En general lo que ha habido es un efecto deseo de retorno importante. Muchos directivos se han replanteado el regresar a casa, más por una necesidad de seguridad sanitaria y social que por otro motivo. Ha sido más un sentimiento que una realidad. Lo que sí es cierto por las limitaciones a la movilidad el reclutamiento ejecutivo se le ha dado prioridad a la contratación de perfiles expatriados que ya estaban en Caribe, lo que la contratación de personas en Europa u otras regiones hacia Caribe ha sido muy reducida, también ha influenciado las limitaciones burocráticas y ralentización de los procesos de tramitación de los visados de trabajo.

P. ¿Qué opina de las sucesiones en pequeñas y grandes empresas hoteleras? ¿Cree que es la fórmula correcta o es más factible conseguir más éxito confiando la empresa a terceros?

R. El proceso sucesorio es siempre un reto en la empresa familiar, pues a veces convergen intereses particulares con los de la entidad y se producen contradicciones, es difícil dentro de una empresa familiar que todo el mundo esté de acuerdo y alineado.

Es una fase que hay que ir trabajando incluso antes que las nuevas generaciones se incorporen al mando de la empresa y trabajar un plan de sucesión acorde a lo que se desee ser, bien como accionistas inversiones, o accionistas operadores, si se decide lo segundo hay que formar a los integrantes de familia como un miembro más colaborador del equipo y marcar claro cuales van a ser sus funciones, responsabilidades, obligaciones y reporte. Si en cambio se opta por la parte inversión, lo ideal es establecer un comité de dirección profesionalizado y ajeno al vinculo familiar o bien ceder la gestión a terceros.

En cualquier caso, es clave que la empresa al margen de lo que el negocio supone, es importante analizar las capacidades de los miembros integrantes y marcar objetivos de futuro claros que garanticen su permanencia y desarrollo.

P. Tras meses y meses de ajustes, la industria del turismo previsiblemente protagonizará un gran crecimiento una vez se empiece a superar la pandemia. ¿Será una época de oportunidades para crecer en este sector?

R. Absolutamente, las empresas van a tener capacidad de endeudamiento y hay efectivo de otros sectores que están invirtiendo e invertirán en la industria, van a desarrollarse proyectos mixtos, más tecnológicos, con un gran predominio de la inteligencia artificial y desarrollos ad hoc, lo que están surgiendo nuevas oportunidades, desarrollo y potencial tanto en productos y servicios disruptivos, desarrollo segmento de lujo como productos select services, gran oportunidad para servicios de consultoría turística y de inversión, además de externalización de servicios.