"La comodidad de los hoteleros canarios es el origen de su debilidad comercial"

Ivar Yuste, socio y director de PHG Hotels & Resorts, analiza en entrevista a Preferente la situación actual del sector hotelero español e identifica algunos aspectos clave a mejorar. Asimismo, cree que el destino más afectado por la crisis actual será Canarias y alerta de la "actitud completamente pasiva" de sus hoteleros.

En su labor de consultora desde 2009, PHG asesora tanto a propietarios como a inversores en la toma de decisiones de negocio a lo largo de cualquier fase del ciclo de vida de un activo hotelero en nuestro país.

Ivar Yuste es miembro de la asociación norteamericana ISHC (International Society of Hospitality Consultants) que cuenta con 200 consultores miembros repartidos por todo el mundo. 

Previamente a la fundación de PHG, Yuste trabajó para tecnológicas turísticas como Sabre y SITA, y para grupos hoteleros como la franquiciadora norteamericana Wyndham y la española Blue Bay Hotels & Resorts. Yuste cuenta con un MBA por la Universidad de Chicago.

Pregunta. ¿Cuáles son los últimos proyectos en los que ha asesorado PHG?

Respuesta. PHG está muy enfocado en la generación de valor mediante la implantación de nuevos conceptos hoteleros en hoteles existentes, o mediante la transformación de inmuebles hacia el uso hotelero.

En el primer caso estamos trabajando en la implantación de un nuevo concepto hotelero de la mano de Accor en Benidorm. En el segundo, hemos firmado con una de las marcas de Hilton para la transformación de un palacio del siglo XVI en un hotel de 5 estrellas en Cáceres.

P. ¿Qué áreas de mejora identifica PHG en el sector hotelero español?

R. Desde PHG identificamos 3 aspectos de mejora clave donde el sector hotelero español podría ganar más en su conjunto:

1. Falta de tamaño crítico de los grupos hoteleros españoles. España es el destino nº2 del mundo en llegadas internacionales pero el mayor grupo hotelero español ocupa tan sólo la posición nº19 en el ranking mundial. Algo no estamos haciendo bien. El sector hotelero español sufre de una atomización endémica. Si los grandes grupos hoteleros españoles no son capaces de ganar en tamaño mediante fusiones y adquisiciones, el sector turístico español nunca tendrá la interlocución política con el Gobierno Español que tantas veces echamos en falta. El turismo es el mayor componente del PIB de España pero el sector no se erige como interlocutor de peso a nivel político. Durante la crisis del Covid resultó evidente que no existe interlocución ninguna con el Gobierno de España por parte del sector para articular ayudas, etc.

2. Alta dependencia en el crecimiento mediante el arrendamiento o falta de potencia de marca (dos caras de una misma moneda). La falta de marcas potentes hoteleras españolas, que sean reconocibles a nivel global, obliga a los grupos españoles a tomar posiciones de riesgo en su balance mediante el arrendamiento de hoteles propiedad de terceros. En contraposición a este modelo, el crecimiento mediante la franquicia no conlleva ninguna toma de posición de riesgo por lo que permite unas tasas de crecimiento mucho mayores. Este problema está ligado al primer punto identificado antes. Se crece más rápido en franquicia que en arrendamiento, por este motivo los grandes grupos hoteleros españoles son tan pequeños en comparación con grupos como Accor, Hilton, Marriott, etc.

Pero la consecuencia más dura de crecer en arrendamiento la percibimos en el mercado aproximadamente cada 10 años, cada vez que se produce una crisis económica. Sistemáticamente, los grupos hoteleros que más sufren financieramente cuando el ciclo económico toca fondo son aquellos que cuentan con un alto número de propiedades en arrendamiento.

3. Limitado recorrido al alza del ADR debido a la escasez de productos de alta calidad con marca global que atraigan a clientes de algo poder adquisitivo. La consecuencia comercial, en la práctica, de no contar con grandes marcas hoteleras reconocibles y potentes (como sí ocurre en otros ámbitos como el retail, la restauración o la automoción) es que las tarifas medias que los grupos hoteleros españoles pueden sustentar son significativamente inferiores a las que generan los grandes conglomerados hoteleros globales. A menor tarifa, menor inversión en los establecimientos, y menor poder adquisitivo de los huéspedes.

La capacidad de contratación corporativa, de captación MICE, capacidad de llegada al cliente individual, que ostentan los grandes grupos hoteleros globales, que pueden llegar a cualquier rincón del mundo, supone una barrera de entrada imposible de franquear para un hotelero independiente o para una cadena hotelera española grande.

P. ¿Qué destino español se está viendo más afectado por la crisis?

R. El destino español que se ha visto claramente más afectado por la crisis del Covid ha sido Canarias. Desgraciadamente, la posición de comodidad adoptada por los hoteleros canarios durante décadas (con honrosísimas y escasísimas excepciones) está en el origen de la enorme debilidad comercial actual de este destino.

Canarias, que podría estar compitiendo en la primera división de los destinos globales junto con Miami Beach, la Costa Azul Francesa, Tel Aviv, Dubai, Phuket, Bali, etc. ha recibido la puntilla resultado de la actitud completamente pasiva arrastrada durante años por parte de sus hoteleros.

Los hoteleros canarios han cedido en su integridad la comercialización de sus destinos y sus hoteles a terceros. Ciertamente durante las fases altas del ciclo económico, Canarias ha experimentado un verdadero ‘boom’ turístico pero la absoluta falta de control de la comercialización de sus propios hoteles por parte de sus propietarios ha terminado por dar una estocada muy grave a este maravilloso destino durante la pandemia que hemos atravesado.

Ya vimos hace años cómo el comportamiento del RevPAR de Canarias fluctuaba pasivamente como un auténtico destino ‘commodity’, en función de la marea política y las situaciones de estabilidad o inestabilidad de destinos inferiores a Canarias como son Marruecos, Túnez, Egipto, Turquía, Croacia, etc.

Para mayor abundamiento, Canarias se apoya en un modelo comercial del siglo pasado. Son los propios turoperadores los que están desapareciendo. Tras el derrumbe de Thomas Cook, ya sólo queda en pie TUI, a quien RIU está lanzando un salvavidas de ‘cash’ comprándole algunos de sus hoteles, y de paso distanciándose de su posible caída.

La turoperación, creada en los años 70 del siglo XX, es probablemente el modelo más ineficiente y anacrónico de comercialización que existe actualmente en el sector turístico. Ceder a este tipo de empresas la iniciativa de tomar el riesgo aéreo a Canarias ha sido el abrazo del oso para estas islas.