La nueva táctica de Ryanair: centrarse más en el segmento business

En 2011, por primera vez, Ryanair aumentó su tráfico de pasajeros por debajo de los dos dígitos, con un alza del 8 por ciento. Al año siguiente, en 2012, el incremento rondó el 5 por ciento. Y la perspectiva, según la propia low cost, es que en 2013 y 2014 su crecimiento interanual sea del 3 por ciento. Para una compañía que ha basado su rentabilidad en espectaculares crecimientos, esta tendencia, que insinúa estar cerca de haber tocado techo, les obliga a reconducir su estrategia.

La última conferencia de la aerolínea con analistas fue un fiel reflejo de la citada necesidad de un nuevo enfoque. Las intervenciones de su consejero delegado, Michael O’Leary, estuvieron centradas en explicar la fórmula con la que Ryanair espera mantener su asombroso margen neto de los últimos años, que con la excepción de 2009 ha estado siempre por encima del 10 por ciento.

O’Leary remachó su entrevista con analistas del pasado 28 de enero con la conclusión de que “nos moveremos en dirección a captar el segmento Business en los próximos años, y creo que los viajes Business se moverán en dirección hacia las tarifas de Ryanair y sus ahorros de costes”. Durante la conferencia, había puesto el ejemplo de Southwest -la mayor low cost de Estados Unidos, que precedió en una década a la irrupción del bajo coste en Europa-, como prueba de que este cambio era posible.

“Si miras a aerolíneas como Southwest, que con el tiempo han construido una fuerte red de viajeros de negocios, ves que eso ha sido posible con una combinación de bajos precios y un excepcional servicio al pasajero. Y el servicio al pasajero consiste en altas frecuencias de puntualidad, no perder maletas y minimizar las cancelaciones. Y nosotros ya lo hacemos así”, espetó el polémico directivo.

“Creo que nuestros mensajes en los últimos años han sido de precio, precio y precio, lo que era apropiado cuando crecíamos mucho, a tasas de dos dígitos por año. Pero pienso que de forma creciente para el próximo año o para los dos siguientes, en los que no vamos a crecer tan fulgurantemente, debemos comunicar un mensaje más sofisticado. El segmento Business supone el 20 por ciento de nuestro tráfico, es decir más de 15 millones de clientes al año, a gran distancia de cualquier otra aerolínea europea. Y veremos como este nicho sigue creciendo, aunque tampoco les haremos la pelota, porque no tiene sentido”, detalló O’Leary.

La finalidad

Con esta nueva estrategia, lo que Ryanair pretende es aumentar su tarifa media, de forma que supla sus incrementos espectaculares interanuales de pasajeros con el crecimiento a grandes tasas en ingresos, y, de esta manera, mantener los elevados márgenes y beneficios. De hecho, ya ha venido apreciándose esta tendencia en los dos últimos años, con los precios subiendo en 2011 y 2012 por encima del 10 por ciento interanual, frente a caídas del 13 y el 8 por ciento en 2010 y 2009, respectivamente.

Estos aumentos de tarifas han sido posibles gracias a la diferencia que sigue habiendo entre los precios de los billetes de Ryanair y los de sus competidores. Los costes por pasajero –sin contar el combustible —de EasyJet son un 67 por ciento superiores a los de su rival irlandesa, mientras que los de Air Berlin son un 262 por ciento más, y los de la pujante Norgewian, un 137 por ciento superiores. Así, pese a las subidas de precios de Ryanair, sus billetes siguieron siendo un 37 por ciento más baratos que los de EasyJet, Y aún, como puede apreciarse, con notable margen para encarecerlos.

Para Ryanair, el coste por pasajero – de nuevo sin fuel—es de 27 euros, frente a 46 de EasyJet, 65 de Norwegian o 99 de Air Berlin, tal y como publicó preferente.com. Y en el apartado de ingresos, uno de los puntales de su estrategia para aumentar la tarifa media son los conocidos como ancilliary, que según O’Leary vienen aumentando a un ritmo del 15 por ciento, “significativamente por encima de nuestra competencia”.

La fórmula

Así, Ryanair, de igual manera que ya han hecho otras low cost como EasyJet o Vueling, irá abriéndose a captar al cliente de más posibles, aunque in renunciar a algunas señas de identidad. “Hay mucha más demanda para asientos reservados, pero no es probable pero que a medio plazo vayamos a asientos numerados”, dijo el CEO de la aerolínea en una muestra de esta nueva política tímidamente aperturista.

“No haremos grandes campañas por el cliente Business como hacen otras aerolíneas, porque la gente viene a nosotros sin necesidad de ir a buscarla. No abriremos salas de negocios y mientras viva, no volveremos a los GDS. Porque creemos en ahorrar al viajero de negocios lo que le cuesta un intermediario”, agregó en un ejemplo de mantener sus características fórmulas, pese al nuevo target que anhela. Sin embargo, O’Leary admitió que “estamos hablando con American Express otra vez, y quizás lleguemos a un acuerdo en el próximo año”.

“Vemos que el viajero de negocios es muy sensible al precio, y tienen poca flexibilidad con las fechas: tienen que estar de lunes a miércoles durante ocho semanas en un sitio. Entonces reservan los billetes sin más”, enfatizó para destacar su potente red de 1.500 rutas. Al mismo tiempo, reveló que “podemos crear una app para empresas que permita flexibilizar viajes. Aunque es muy complejo desde 28 países”. “El mix seguirá siendo que entre el 22 y el 20 por ciento sean pasajeros Business y entre el 75 y el 80 por ciento sean vacacionales, pero hay una rentabilidad tras ello, pues estamos viendo como hay más que nunca pasajeros que reservan más tarde y pagan más”, prosiguió O’Leary.

España

“El 22% de pasajeros de Ryanair en España es de negocios”, especificó. “Tenemos montones de pasajeros, en España y Portugal, que trabajan en París, y viajan con nosotros los lunes y viernes cada semana. Pero reservan con antelación y si no cogieran algún vuelo no les preocupa. Tenemos que buscar un buen mix”, concretó el directivo británico.

Sin embargo, España, donde se ubica un tercio de su clientela, con 29 millones de pasajeros, supone ahora un quebradero para la low cost irlandesa. “Solo en los aeropuertos españoles han empeorado las condiciones que nos ofrecen”, informó y añadió que “Aena perdió el 10 por ciento de su tráfico el año pasado y esperamos que este año pierda otro 15 por ciento. Aena reportó un 23 por ciento de mejora de rentabilidad, pero es muy fácil cuando doblas precios”, criticó.

Consecuentemente, O’Leary reconoció que “habrá pérdida de clientes de Ryanair en España”. El objetivo será “centrarse en España en nuevas bases y aeropuertos principales. Si los aeropuertos de Italia y España siguen aumentando sus tasas, perderemos un poco más. Mantendremos presencia, no saldremos de sus aeropuertos, pero se verá reflejado en la rentabilidad”.

El panorama

Como contrapeso a España, Ryanair es optimista en Alemania, donde “se recorta la capacidad del corto radio con las reducciones de por ejemplo Air Berlin, y hay una oportunidad en las conexiones con países como España, Italia y Francia”. Además, “recibimos ofertas de aeropuertos principales en Alemania”, aseguró el CEO de la low cost. También, añadió que “esperamos recortes de capacidad en Iberia, Alitalia y SAS”.

La compañía necesita de estas oportunidades, pues O’Leary admitió que el “tráfico el último trimestre del año fiscal será negativo por primera vez al haber dejado más aviones en tierra este invierno respecto al anterior. Serán 400.000 pasajeros menos, un descenso del 3 por ciento, entre enero, febrero y marzo”. Por ello, “el invierno que viene dejaremos en tierra 40 aviones en lugar de 80. Con eso podremos crecer un 3 por ciento en los dos próximos años fiscales. Ello nos conducirá a abrir más destinos y nuevas bases el próximo invierno, y mantener esas operaciones en los veranos de 2014 y 2015”. Sin embargo, una subida del combustible podría tener un efecto muy negativo, pues fue ese el motivo por el que hace dos años decidió dejar casi una cuarta parte de su flota en tierra durante los meses fríos. “Necesitamos entre 15 y 20 aviones en tierra para mantenimiento.

Quiere decir que unos 60 o 65 pueden volar”, resaltó, dejando implícito la pérdida obligada de este margen de maniobra respecto a su competencia. Consecuentemente, explicó que “tendremos un crecimiento del 3 por ciento en los próximos dos años, y algo entre el 4 y el 5 por ciento en los tres o cuatro siguientes, capitalizando el crecimiento con 30 o 40 nuevos aviones que se sumen a los 305 que ya tenemos. Comac -el fabricante chino- no creo que sea un proveedor creíble de aviones hasta el final de la década”, apostilló.

¿Podrá lograrlo?

La capacidad de la aerolínea para mantener resultados a corto plazo parece asegurada por su posición de dominio, al ser la mayor marca aérea de Europa –solo el Grupo Lufthansa suma más pasajeros en el continente--. El parqué refrenda la fortaleza de la compañía para seguir con sus rentabilidades de forma inminente, al cotizar las acciones de Ryanair en máximos. Sin embargo, para el medio plazo la perspectiva es distinta.

El reto de Ryanair es ir subiendo tarifas, y para ello se escuda en dos premisas: sus bajos precios y lo que ellos consideran su buen servicio. Sobre el primer vector queda claro que la compañía tiene aún cierto margen de encarecer los billetes, por la diferencia en costes respecto a su competencia, pero este lapso tiene un límite, dada la terrible imagen de marca de la aerolínea irlandesa.

A día de hoy, como señala a Preferente un alto directivo del Sector, los clientes más rentables están dispuestos a ahorrarse más de 50 euros y volar con Ryanair, pero a medida que esta diferencia se acorte, se inclinarán por sus rivales, como EasyJet y Vueling, ante la espectacular diferencia en el trato, además de por las frecuencias con aeropuertos principales.

Para Ryanair, “el servicio al pasajero consiste en altas frecuencias de puntualidad, no perder maletas y minimizar las cancelaciones”. “Tenemos el 93 por ciento de puntualidad, lo que es determinante para captar al pasajero de negocios”, señaló O’Leary, aunque en este porcentaje tiene que ver la poca actividad de los aeropuertos secundarios.

Así, en su lucha por buscar aeropuertos principales, no será suficiente con poner vuelos a las horas menos solicitadas. Y de las cinco partidas principales de costes –excluyendo el fuel--, en la que hay más diferencia respecto a sus competidoras es en la de aeropuertos y handling. Por lo tanto, será menor su margen para establecer grandes diferencias de precio respecto a las otras low cost, cuya pujanza actual no tiene que ver con la de antaño.

Porque ahora Ryanair se enfrenta a low cost que crecen más que ella, más del doble, y cuya imagen de marca está a años luz. La competencia es como nunca de fuerte y desde todos los frentes: en las propias Islas británicas tiene a EasyJet, con un ‘load factor’ del 88 por ciento (el de Ryanair es del 82 por ciento); en el sur tiene a Vueling, con previsión como mínimo para el próximo trienio de crecer en dos dígitos; en el norte tiene a Norgewian, con un encargo de más de 200 aviones, y por el este aparece WizzAir, con un exitoso sistema de ancilliary.

Parte de la pujanza de estas compañías obedece precisamente a haberse diferenciado de Ryanair y haberse lanzado a por el Business. De hecho, EasyJet y Vueling, por ejemplo, tienen acuerdos con Emirates y con aerolíneas de Oneworld, en cada caso. En definitiva, dieron primero, vieron venir antes hacia dónde iba la tendencia del modelo de aviación más joven, y eso es siempre una ventaja. Y no debe olvidarse que para Ryanair será una gran dificultad cambiar la cultura de una empresa tras 20 años trabajándola.